Se aproxima el último trimestre del año. Es momento de reflexionar, revisar la estrategia, optimizar la táctica, plantear nuevos objetivos… Y darle un giro a problemas que llevan tiempo enquistados en la operativa del negocio. Muchos de ellos, ni siquiera comprendemos por qué suceden y conviene afrontarlos de manera radical.
Un modelo de negocio explica, en términos sencillos, cómo una empresa crea valor para sus clientes, cómo lo entrega y cómo obtiene resultados suficientes para sostenerse y crecer. Se trata de una realidad que cambia con los clientes, la competencia, los costes, la tecnología y las capacidades de la propia organización.
¿Cuántas veces nos hemos encontrado en Rudy Bormans Consulting con clientes que creen que su problema es, por ejemplo, de marketing cuando la realidad es que la cuestión que preocupa tiene un calado mucho mayor? Su modelo de negocio no funciona.
Estas diez preguntas pueden servir como punto de partida para revisar tu modelo:
1. ¿Qué problema relevante resolvemos?
Muchas empresas describen lo que venden (el qué), pero no el problema que ayudan a resolver (el porqué).
Un cliente no compra únicamente un servicio, un producto o unas horas de trabajo. Compra una mejora o aliviar un dolor: ahorrar tiempo, reducir incertidumbre, ganar seguridad, vender más, evitar errores o sentirse mejor atendido.
Cuanto más concreta sea la respuesta a lo que aportamos como proveedores, más fácil resultará comunicar el valor que proponemos al mercado.
2. ¿Para quién somos realmente valiosos?
Intentar resultar atractivo a todo el mundo suele producir propuestas demasiado genéricas. No se puede caer bien a cualquiera. No tenemos recursos para abarcar todo el mercado. No tenemos boca para merendarnos todo el paste; además, otros están en las mismas que nosotros.
Conviene identificar qué clientes valoran especialmente la solución, cuáles obtienen mejores resultados y con cuáles existe una relación más rentable y sostenible.
No todos los clientes potenciales tienen el mismo problema, capacidad de compra ni criterio de decisión.
3. ¿Por qué deberían elegirnos?
La experiencia, la calidad o la atención personalizada son importantes, pero también son afirmaciones habituales.
Una diferenciación útil debe poder percibirse en la práctica. Puede encontrarse en el conocimiento de un sector, la especialización, la rapidez, el método, la cercanía, la personalización o la capacidad para integrar varias soluciones.
En Rudy Bormans Consulting, por ejemplo, nos posicionamos mediante consultores senior, trato directo, especialización en pymes y empresas familiares, metodología personalizada e integración de estrategia, formación y consultoría de comportamiento y liderazgo.
4. ¿Se entiende nuestra propuesta?
Una empresa puede ofrecer mucho valor y comunicarlo de forma confusa. Cuando la explicación se centra en procesos internos, tecnicismos o una lista extensa de servicios, el cliente debe realizar demasiado esfuerzo para comprender qué obtendrá.
La propuesta debería responder con claridad a las siguientes cuestiones:
- Qué problema abordamos.
- Para quién.
- Qué cambio buscamos producir.
- Qué diferencia nuestra manera de trabajar.
5. ¿Qué líneas aportan rentabilidad y cuáles solamente facturación?
El volumen de ventas no muestra por sí solo la calidad del negocio.
Algunas líneas generan ingresos, pero consumen demasiadas horas, requieren muchas incidencias, obligan a financiar al cliente o presentan márgenes reducidos. Conviene revisar cada actividad atendiendo a su contribución real:
- Margen.
- Capacidad utilizada.
- Complejidad.
- Riesgo.
- Recurrencia.
- Potencial de crecimiento.
6. ¿De qué clientes o personas dependemos demasiado?
La concentración puede aparecer en dos direcciones.
Por un lado, cuando una parte excesiva de los ingresos procede de uno o dos clientes. Por otro, cuando el conocimiento, la relación comercial o la ejecución dependen de una única persona de la empresa. Ambas situaciones aumentan la vulnerabilidad. La diversificación, la documentación y el desarrollo de capacidades internas ayudan a reducirla.
7. ¿Qué ha cambiado en el comportamiento de los clientes?
El mercado no cambia únicamente cuando aparece una tecnología disruptiva. También cambia cuando los clientes comparan más, esperan respuestas más rápidas, valoran nuevos canales o dejan de percibir diferencias entre ofertas.
Escuchar conversaciones comerciales, reclamaciones, preguntas frecuentes y motivos de pérdida aporta información especialmente valiosa.
8. ¿Qué hacemos porque aporta valor y qué mantenemos por costumbre?
Los modelos de negocio acumulan capas. Servicios que nacieron para un cliente concreto. Reuniones que nadie ha revisado. Descuentos históricos. Procesos que responden a problemas ya inexistentes. Informes que nadie utiliza.
Este momento del año puede ser magnífico para identificar qué debería simplificarse, automatizarse, delegarse o desaparecer.
9. ¿Qué capacidad necesitamos desarrollar para el siguiente nivel?
Crecer no consiste solo en aumentar la demanda. La empresa necesita capacidad para atenderla sin deteriorar la calidad, el margen o el bienestar del equipo. Puede requerir mejores sistemas, responsables intermedios, control financiero, tecnología, competencias comerciales o una estructura distinta.
Antes de buscar más crecimiento conviene comprobar si la organización está preparada para gestionarlo.
10. ¿Qué debe ser diferente al terminar el año?
Una revisión estratégica necesita terminar en decisiones. No basta con detectar problemas o generar ideas.
Conviene seleccionar pocos resultados concretos:
- Mejorar el margen de una línea.
- Reducir la dependencia del gerente.
- Clarificar la propuesta de valor.
- Preparar el relevo de una responsabilidad.
- Documentar un proceso crítico.
- Desarrollar un nuevo segmento.
Cada resultado debería contar con responsable, plazo y forma de seguimiento.
Cómo trabajar las respuestas a estas 10 cuestiones
No es necesario responder las diez preguntas en una sola sesión.
Puede resultar más útil seguir este proceso:
- Responder individualmente.
- Comparar las respuestas del equipo directivo.
- Detectar dónde existen percepciones diferentes.
- Priorizar los tres asuntos con mayor impacto.
- Convertirlos en decisiones y acciones.
- Definir cómo se medirá el avance.
Rudy Bormans Consulting aborda cada modelo de negocio ayudando a las empresas a comprender cómo generan valor, rediseñar su propuesta y trazar un plan claro orientado a los resultados futuros.
Revisar no significa empezar de cero
Un modelo de negocio no necesita estar en crisis para ser revisado; de hecho, el mejor momento para hacerlo suele ser antes de que los cambios del mercado obliguen a reaccionar con urgencia.
La pregunta no es solamente si el negocio funciona hoy. La pregunta es si está preparado para seguir siendo relevante, rentable y gestionable mañana.
